O desenvolvimento da força de trabalho é mais do que apenas treinamento

“Por que devo treinar funcionários para meus concorrentes? Eles só vão sair depois que eu investir em seu treinamento. Sou mais esperto do que isso: concentro-me em contratar pessoas que já estão treinadas para o que precisamos!”

Tenho certeza de que meu queixo caiu na mesa quando ouvi a visão desse executivo sobre treinamento durante um intervalo em uma reunião da Câmara de Comércio. Como ele não poderia fazer todo o possível para manter seu maior ativo (e despesa) – sua força de trabalho e sua folha de pagamento?

Admito que foi muito tentador perguntar: “O que acontece se você não os treinar e eles ficarem? Então, o que você terá?”

Mas, antes que eu pudesse dizer qualquer coisa, ele se superou quando um gerente sentado ao lado dele perguntou: “Mas tão rápido quanto a tecnologia e o conhecimento estão mudando, como eles se mantêm se você não os treina?”

“Eu não me preocupo com isso. Eu os pago para se manterem produtivos. Se eles querem manter seus empregos sendo produtivos, é responsabilidade deles se manterem atualizados!”

Infelizmente, sua atitude de ‘por que treiná-los-para-meus-competidores’ é bastante comum quando o treinamento é visto como um evento único que atrapalha a produtividade.

É por isso que o desenvolvimento da força de trabalho significa muito mais do que apenas treinamento. ‘Desenvolver o funcionário’ significa que você está indo além do ensino de habilidades profissionais. Você também está desenvolvendo o caráter, enfatizando valores e moldando atitudes sobre como eles veem a si mesmos, seu empregador, seus colegas e seu futuro.

Se um empregador gasta sabiamente dinheiro na manutenção de equipamentos, software, prédios e base de clientes para proteger seu investimento nessas categorias caras, por que não investir também (não ‘gastar’) na manutenção da força de trabalho cara que é a fonte de sua receita corporativa?

O antigo slogan de recrutamento do Exército, “Seja tudo o que você puder ser”, era uma forma anterior de descrever o desenvolvimento da força de trabalho. Trata-se de incentivar os funcionários a expandir seus horizontes de carreira. Está dizendo, “Agora que ensinamos a você como fazer o trabalho básico, queremos que você descubra como fazê-lo com mais eficiência e aumentar seu valor para a empresa.”

‘Desenvolvimento da força de trabalho’ em seu melhor sentido significa:

  • Realizamos avaliações de necessidades para desenvolver nosso currículo de treinamento para que os colaboradores sempre apoiem a missão empresarial.
  • Não realizamos uma aula de treinamento se não houver um vínculo claro e distinto com um motivo comercial para fazê-lo.
  • Não realizamos aulas de treinamento sem que os resultados específicos, comportamentais ou objetivos sejam definidos primeiro.
  • Temos baixa tolerância para supervisores que desencorajam os funcionários a participar de valiosas aulas de treinamento.
  • Ensinamos nossos líderes como reforçar as habilidades ensinadas em qualquer um de nossos cursos.
  • Vemos nossa função de treinamento como um parceiro de negócios valioso, não como um centro de custos.
  • Antes de enviar funcionários para uma aula, exigimos que os líderes nos digam primeiro como trabalharão com o funcionário para reforçar a aplicação do mesmo APÓS o evento de treinamento, porque sabemos que treinamento sem reforço é um desperdício de recursos.
  • Antes de enviar funcionários para uma aula, exigimos que os líderes revisem os resultados de aprendizado mais associados ao trabalho do funcionário, reúnam-se com o funcionário para garantir que eles os aprendam e agende uma oportunidade pós-aula para o funcionário compartilhar esses pontos de aprendizado com outros funcionários em um momento de aprendizagem departamental. Isso fornece valor agregado ao supervisor para o treinamento.
  • Cada departamento tem um programa de orientação e treinamento que garante que novas contratações (ou transferências) se tornem o mais produtivas possível o mais rápido possível. Não é o mesmo programa para todos os departamentos, mas um programa adaptado às suas funções únicas dentro da organização.
  • Cada funcionário pode explicar a diferença entre ser ‘produtivo’ e simplesmente ‘ocupado’.
  • Temos um programa para desenvolver habilidades de liderança em nossos atuais supervisores e gerentes, bem como um programa para identificar e desenvolver futuros líderes.
  • Sabemos como medir e gerenciar o desempenho em todas as funções de trabalho para que os funcionários tenham a certeza de que seus produtos de trabalho são mensuráveis ​​e são remunerados de forma justa.
  • Sabemos como desenvolver e aplicar métodos justos e mensuráveis ​​para determinar o desempenho de “habilidades sociais”, como comunicação, trabalho em equipe e atendimento ao cliente.
  • Temos funcionários qualificados compartilhando seus conhecimentos com os colegas para que cada funcionário se torne um treinador até certo ponto.
  • Temos uma ‘cultura de medição’ tão focada nas habilidades de desempenho que as questões relacionadas à diversidade quase nunca surgem.
  • Ensinamos os funcionários a examinar seus processos de trabalho em busca de oportunidades para reduzir o tempo de ciclo, o desperdício ou a ineficiência.
  • Cada funcionário pode explicar como seu trabalho apoia a missão do empregador.
  • Temos um processo de avaliação de desempenho que os gestores utilizam como ferramenta para gerenciar o desempenho e os colaboradores veem como forma de gerenciar seu autodesenvolvimento.
  • Os funcionários são autodirigidos porque seus líderes fizeram um excelente trabalho de comunicação de expectativas e existem processos para fornecer feedback de desempenho.
  • O atraso, o absenteísmo e a rotatividade são muito baixos porque os funcionários sentem que “podem ir trabalhar”, não “têm que ir trabalhar”.
  • Os funcionários de todos os níveis veem oportunidades reais de auto-realização.
  • Ensinamos os fundamentos do gerenciamento de projetos aos funcionários de linha para ensinar o pensamento “grande”, fundamentos de melhoria de processos e iniciar o desenvolvimento de futuros líderes de trabalho.
  • Nossos funcionários terão prazer em contar aos amigos sobre as vagas de emprego em nossa organização que eles podem preencher.
  • Ensinamos o nível mais baixo de supervisores como coletar e usar dados históricos para medir a capacidade de produção e prever potenciais de pessoal e produtividade.
  • Ensinamos o nível mais baixo de supervisores a coletar dados para preparar um orçamento e monitorar as despesas de seu grupo.
  • Ensinamos nossos líderes em todos os níveis como liderar uma força de trabalho multigeracional
  • Ajudamos nossa força de trabalho a expandir sua gama de habilidades para ampliar suas oportunidades de carreira em vez de se concentrar apenas em “subir”

Provavelmente há muito mais atividades que poderíamos acrescentar ao significado de “desenvolvimento da força de trabalho”, mas tenho certeza de que você entende como é muito mais do que apenas um evento de treinamento.

Duvido que esse executivo na reunião da Câmara vá mudar algum dia e também duvido que ele seja um executivo por muito mais tempo. Esse tipo de pensamento afasta os funcionários e cria taxas de rotatividade altas (e caras). Eu posso visualizá-lo mostrando a porta murmurando como você simplesmente não consegue mais encontrar uma boa ajuda!



Source by Dick Grimes

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